TAM SAM SOM – perché sono importanti?

TAM SAM SOM – perché sono importanti?

TAM SAM SOM sono gli indici che servono a misurare il mercato di una startup e giocano un ruolo importante nel valutare un’opportunità di investimento. Nel fare la sua bella analisi di mercato ogni startup che si rispetti prima o poi deve imbattersi nel TAM SAM SOM e con buona probabilità anche tu sei qui per questo motivo. Senza indugiare oltre quindi andiamo dritti al punto: che cosa significano queste tre sigle e perché sono così utili agli investitori nel valutare un’opportunità di investimento?

Ecco una definizione secca di TAM SAM SOM

TAM, SAM e SOM sono sigle che rappresentano diversi sottoinsiemi di un mercato.

  • TAM (Total Addressable Market) o mercato disponibile totale. È la domanda globale del mercato per un prodotto o servizio.
  • SAM (Served Available Market) o mercato disponibile e raggiungibile. È il segmento del TAM che è in target con i tuoi prodotti e che è alla tua portata da un punto di vista geografico.
  • SOM (Serviceable and Obtainable Market) o mercato realisticamente ottenibile. È la parte del SAM che è possibile catturare con i mezzi che hai a disposizione.

definition of TAM SAM SOM

Chiaro, no?! Nicola Mattina tratta spesso l’argomento nei suoi corsi, per fortuna con più senso pratico e in altri termini. Ecco la definizione di TAM SAM SOM che trovi in uno dei suoi post dal titolo evocativo:

Il mercato è enorme e non ci sono competitor“.

  • TAM (Total Addressable Market). Qual è il fatturato che stanno generando tutti gli attori nel mercato? Per esempio, se nel mondo ci fossero 200 milioni di smartphone e ognuno di essi costasse in media 300 euro, il TAM corrisponderebbe a 200 milioni di unità e a 60 miliardi di euro.
  • SAM (Served Available Market). Quanto potreste guadagnare vendendo il vostro prodotto al vostro segmento? Per esempio, se foste Apple, allora vi rivolgereste al segmento di coloro che sono disposti a spendere molto più della media per avere uno smartphone molto cool. Quindi il vostro SAM potrebbe essere il 20% del TAM.
  • SOM (Serviceable and Obtainable Market). Quale quota riuscite realisticamente a raggiungere con i vostri mezzi? Immaginare che il vostro fatturato sarà una percentuale del SAM è semplicemente non realistico. Dovete invece concentravi su quello che riuscite a fare con i vostri limiti. Per esempio, se il vostro modello di business presuppone che la vendita avvenga attraverso un commerciale, assumendo che i pontenziali clienti che avete individuato vogliano effettivamente il prodotto, il SOM sarà funzione del numero di commerciali e della loro capacità di vendita.

Sei ancora confuso su TAM SAM SOM?

Facciamo un altro esempio, diciamo che stai avviando una catena di fast food.

Il tuo TAM sarà il mercato mondiale dei ristoranti fast food. Potenzialmente, se avessi ristoranti in tutti i paesi del mondo e non ci fosse la concorrenza il tuo SAM corrisponderebbe al TAM. Tanto per dire.

Sappiamo entrambi che questo non può accadere, quindi cerchiamo di essere più realistici.

Stai lanciando la tua catena di ristoranti in due città dove la domanda di fast food può essere stimata sulla base della popolazione, delle sue abitudini alimentari e dei ricavi generati da ristoranti fast food in altre città che hanno caratteristiche demografiche simili.

Questo è il tuo primo SAM: la domanda per il tuo tipo di prodotto che hai a portata di mano. In altre parole, sempre per buttarla lì, se tu fossi l’unico fast food in città il tuo fatturato sarebbe uguale al SAM.

Ora diciamo che non sarai probabilmente l’unico fast food in città…

Così realisticamente puoi sperare di catturare la tua frazione del SAM. Molto probabilmente la tua catena attirerà gli amanti del fast food che vivono o lavorano vicino ai tuoi ristoranti e una parte delle persone che si trovano più lontani ma che sono disposti a provare i tuoi prodotti perché sono diversi da quelli degli altri fast food.

Questo è il tuo SOM.

Ok, ora che abbiamo dato delle definizioni e fatto alcuni esempi, diamo un’occhiata al perché e quando sono importanti questi indici.

tam sam som

TAM SAM SOM, per chi sono importanti e perché?

Togli le scarpe (bucate) dello startupper, salta il fosso e mettiti nei panni di un investitore. Per te ora è fondamentale fissare un obiettivo di rendimento per ognuno dei tuoi investimenti, il che implica sia una precoce e attenta gestione del rischio in fase di valutazione (che ti obbliga a validare con il minimo capitale possibile se la start-up ha un mercato o meno) sia investire in opportunità che offrono un notevole potenziale di crescita, cioè che presidiano un mercato reale o potenziale molto grande.

In soldoni, SAM e SOM ti aiutano con la gestione del rischio sull’investimento mentre il TAM ti permette di valutare il potenziale di crescita di quella startup.

Il SAM sarà il tuo obiettivo a breve termine

E quindi quello che conta di più in termini di priorità: è crudele da dire, ma se non riesci ad avere successo nello spicchio di opportunità offerto dal mercato locale nel breve termine non è pensabile che tu possa alla lunga dominare la vastità del mercato globale.

Come investitore ti aspetti di avere un obiettivo di ritorno sull’investimento realistico (specie se le risorse non sono le tue e le investi a nome di un fondo o dei tuoi azionisti) quindi imposterai le tue valutazioni sulla capacità che ha una startup o un team di raggiungere quell’ obiettivo.

Per essere verosimile il tuo SOM deve tenere conto di questi fattori:

  • il tuo prodotto: la gente vorrà comprarlo?
  • il tuo piano marketing e i canali di vendita: sai esattamente come raggiungere la maggior parte del tuo target di consumatori?
  • il tuo SAM e l’analisi della concorrenza: è probabile che non sarai in grado di prenderti il 50% del mercato in sei mesi. Perciò la stima del tuo SOM deve essere una porzione ragionevole del tuo SAM.

Gli investitori valutano la tua capacità di raggiungere il SOM in tempi ragionevolmente veloci. È fondamentale per loro, perché significa né più né meno di evitare di rimanere in mutande davanti ai loro stakeholders.

In questi termini una buona stima del SAM funge da check-up per stabilire quali sono le probabilità che otterrai la quota del SOM prevista e rappresenta un indice credibile sul potenziale di crescita del tuo business nel breve periodo.

Quindi, se sei in grado di ottenere quel SOM nei tempi previsti oltre ad aver dimostrato di essere capace vieni ritenuto oltretutto credibile, e potresti essere in grado di aumentare la quota di mercato oltremodo e presidiare ancora meglio quel SAM generando un buon ritorno sull’investimento per i tuoi azionisti.

E qui arriva la totalità del mercato globale, il TAM.

Una volta che hai dimostrato la capacità di presidiare il mercato locale e coperto il rischio dell’investimento, i tuoi azionisti possono pensare di puntare su di te per validare come espandere e aumentare la quota di mercato della tua azienda all’interno del TAM.

Facciamo un esempio numerico

Vai a presentare la tua idea a un investitore che ha un obiettivo di ritorno sull’investimento (ROI) di 10x. Nel tuo pitch chiedi 250 mila Euro di investimento in cambio del 20% della tua start-up in equity.

Basandoci sulla tua analisi di mercato e sul business plan che presenti possiamo ragionevolmente definire che:

TAM = 2 miliardi di Euro
SAM = 100 milioni di Euro
SOM = 5 milioni di Euro in 2 anni e 12 milioni di Euro in 4 anni
Margine Operativo lordo (EBITDA) = 25%
Valutazione della Exit per l’investitore = 8 x EBITDA calcolato sul valore medio delle aziende quotate nel tuo settore di riferimento

TAM SAM SOM misurano il mercato di una #startup e valutano l’opportunità di un investimento

Cosa succede se tutto procede secondo i tuoi piani?

  • Una volta che raggiungi 5 milioni di Euro di fatturato l’EBITDA sarà:

5 milioni di Euro x 25% di margine operativo lordo = 1.25 milioni di Euro
e la start-up avrà un valore di 8 x 1.25 milioni di Euro = 10 milioni di Euro.

Ed il ritorno per l’investitore sarà:

10 milioni di Euro x 20% di equity / 250 mila Euro di investimento = 8x.

  • Quando raggiungi 12 milioni di Euro di fatturato anni l’EBITDA sarà:

12 milioni di Euro x 25% di margine operativo lordo = 3 milioni di Euro
e l’azienda avrà un valore di 8 x 3 milioni di Euro = 24 milioni di Euro.

Il ritorno per l’investitore sarà:

24 milioni di Euro x 20% di equity / 250 mila Euro di investimento = 19.2x.

È facile comprendere da questo esempio che se rispetti e consegni l’intero valore del SOM l’investitore raggiungerà il suo obiettivo di ritorno e lascerà un’azienda che ha ottenuto il 12% del SAM su un segmento che rappresenta il 5% del TAM di 2 miliardi di Euro (100 milioni di Euro SAM / 2 miliardi di Euro TAM).

Se decidi di espandere ulteriormente l’azienda e scalare il mercato globale, il potenziale di fatturato della tua impresa (supponendo che puoi ottenere la stessa penetrazione del mercato anche su scala) diventa il 12% della quota di mercato SAM che hai raggiunto x 2 miliardi di Euro TAM = 240 milioni di Euro. Che implica un EBITDA di 60 milioni di Euro (25% margine operativo lordo) e quindi una valutazione dell’azienda di 60 milioni x 8 = 480 milioni di Euro. A rigor di logica l’investitore potrebbe offrirsi di investire fino a 48 milioni di Euro nella tua azienda al quarto anno al fine di raggiungere il suo target ROI di 10x.

Come puoi vedere TAM SAM SOM hanno finalità differenti

In conclusione: SOM indica il potenziale di vendita sul breve periodo, SOM / SAM la quota di mercato target e TAM rappresenta il potenziale su scala. Tutti questi indici giocano un ruolo importante nel valutare un’opportunità di investimento e il tuo focus dovrebbe essere sempre quello di fornire i valori più accurati possibile piuttosto che i numeri pompati in maniera verosimile.

Spero che questo articolo ti aiuti a capire meglio gli acronimi TAM SAM SOM e la loro importanza per la tua startup. Se lo trovi utile condividilo e se hai dubbi e domande al riguardo scrivimi.

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Cos’è EBITDA e perché è importante?

Cos’è EBITDA e perché è importante?

Il mondo degli affari è affascinato da EBITDA, eppure leggendo il bilancio ufficiale di qualsiasi azienda è difficile trovarci nulla del genere. Ma tutti, o quasi, tirano fuori l’EBITDA quando si parla dei guadagni di una impresa.

Cos’è l’EBITDA

EBITDA è l’acronimo di Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization. È importante perché, come vedremo, l’EBITDA è la fonte iniziale di tutti i reinvestimenti di un’azienda e di tutti i ritorni per gli azionisti.

Useremo due conti economici di esempio per mostrare cos’è l’EBITDA e per spiegare perché gli operatori di mercato e gli esperti di business ritengono che sia così importante per le aziende. La Sample Company 1 è una società che vende o produce cose, quindi c’è un elemento chiamato costo delle merci vendute nel conto economico. Sample Company 2 invece è una società di servizi professionali che manco a dirlo fornisce servizi. Si presume che entrambe le società siano entità in cui gli azionisti sono responsabili delle rispettive quote di tasse sui guadagni delle loro società.

Aziende che gestiscono i costi delle merci vendute

Supponiamo che Sample Company 1 sia un produttore con alcuni prodotti brevettati nel suo portafoglio. Possiamo guardare il conto economico e imparare qualcosa sul business.

 

Bilancio Sample Company 1

 

Il costo totale del bene venduto, compreso l’ammortamento, rappresenta il 60% dei ricavi, quindi l’utile lordo è di $ 20 milioni e il margine lordo (profitto lordo come percentuale delle vendite) è del 40%. I costi operativi ammontano al 29% delle vendite, quindi il margine al lordo delle imposte è dell’11,0% e l’utile netto, al netto delle tasse statali, è di 5,2 milioni di dollari, ovvero il 10,3% delle vendite. Non tutti i produttori hanno margini del 10,3%, quindi i prodotti brevettati devono fornire una certa protezione dei margini.

Dov’è l’EBITDA a conto economico? Ebbene, non è lì. Per “trovare” l’EBITDA sul conto economico della Sample Company 1, dobbiamo fare un po’ di riorganizzazione:

 

EBITDA per Sample Company 1

 

La derivazione dell’EBITDA è semplice.

L’EBITDA si sviluppa partendo dal reddito ante imposte e poi aggiungendo IDA, ovvero interessi, deprezzamento e ammortamento. Poiché abbiamo iniziato con il reddito ante-imposte, anche questa misura del flusso di cassa è ante-imposte. Quindi abbiamo l’EBITDA per Sample Company 1 a $ 9,5 milioni e con un margine EBITDA del 19,0%. 

Aziende che forniscono servizi

Sample Company 2 è un’azienda di servizi professionali, diciamo una società di consulenza di qualche tipo. Il suo conto economico è in qualche modo diverso da quello della Sample Company 1 in quanto non vi è alcun elemento chiamato costo del venduto. Sample Company 2 paga i suoi professionisti e il personale di supporto e, collettivamente, fornisce servizi di consulenza ai clienti. Le altre spese per un’azienda di servizi professionali tendono ad essere quelle dell’occupazione e di tutto il resto.

Quindi il conto economico appare come segue:

 

Conto Economico Sample Co. 2

 

La Sample Company 2 ha speso il 58,0% delle vendite per i costi del personale e il 10,0% delle vendite per le spese di occupazione. Tutte le altre spese, compreso un piccolo ammontare di ammortamento, costituiscono al 10,5% delle vendite. Quindi questi servizi professionali hanno guadagnato un reddito ante-imposte di $ 5,4 milioni, pari al 21,5% delle vendite.

Spesso, le società di servizi professionali spenderanno circa il 60% delle vendite per i costi del personale, il 20% per tutto il resto, lasciando circa il 20% (al lordo delle imposte) per i proprietari.

Ancora una volta, dov’è l’EBITDA? Dobbiamo derivarlo come con Sample Company 1:

 

EBITDA Sample Company 2

 

Come prima, iniziamo con l’utile ante imposte e aggiungiamo interessi passivi, deprezzamenti e ammortamenti (nessuno) e Sample Company 2 ha un EBITDA di 5,75 milioni di dollari con un margine EBITDA del 23,0%.

Perché EBITDA è importante? 

L’EBITDA è il livello più alto di flusso di cassa disponibile (o meno) per tutti i reinvestimenti necessari per consentire alle aziende di crescere e per fornire ritorni ai proprietari. Acquirenti aziendali, investitori di private equity, banchieri di investimento e analisti di valutazione si concentrano tutti su questa importante misura del flusso di cassa. La tabella successiva illustra in modo concettuale perché l’EBITDA è importante per gli investitori.

 

Gli usi di EBITDA

 

Man mano che le aziende crescono, è necessario ricapitalizzarle. Il reinvestimento viene prima sotto forma di capitale circolante necessario per finanziare la crescita delle vendite. Aumentare le vendite normalmente significa aumentare i crediti e, per le aziende che producono o vendono cose, aumentare le scorte. 

Quindi, è necessario reinvestire nell’attività per sostituire macchinari e attrezzature, o immobilizzazioni, che si consumano con il tempo o diventano obsoleti o non aggiornati a causa di attrezzature o software o macchinari più nuovi, più veloci, più produttivi e così via. Inoltre, se un’azienda sta crescendo, sarà necessario investire in ulteriori impianti e attrezzature o altre immobilizzazioni. Per le società di distribuzione, questi investimenti possono avvenire sotto forma di aggiornamento di strutture esistenti o di costruzione di nuove sedi.

Le società di servizi professionali non sono generalmente ad alta intensità di capitale. L’ “inventario” che hanno esce dalla porta ogni giorno – e si spera ritorni il prossimo. Ma devono finanziare la crescita dei crediti.

Se le aziende prendono in prestito fondi per finanziare le operazioni, è necessario pagare gli interessi sui prestiti e rimborsare il capitale in modo tempestivo. Gli istituti di credito vogliono essere pagati e quindi creano tutti i tipi di protezioni per assicurarsi che saranno pagati in tempo.

Successivamente, se alla fine della giornata c’è un profitto, tutte le imprese devono pagare le tasse.

Infine, se rimane un flusso di cassa dopo essersi occupati di tutte le esigenze precedenti dell’azienda, i suoi proprietari hanno la possibilità di restituire denaro. I proprietari reinvestono in un’attività per la prospettiva di aumentare i rendimenti futuri sotto forma di apprezzamento e maggiori distribuzioni di liquidità future.

Ecco il punto.

Investitori e analisti si concentrano sull’EBITDA perché quando si acquista un’impresa o quando si valuta un’impresa, è necessario esprimere giudizi sulla sua capacità di generare flussi di cassa sufficienti a soddisfare tutte le esigenze dell’azienda e fornire adeguati ritorni agli azionisti.

Infine: maggiore è il tuo EBITDA, maggiore è il valore della tua azienda.

Non si può dire questo delle vendite.

Non si può dire questo del profitto lordo.

Ma vale per l’EBITDA.

Domande conclusive

Dunque l’EBITDA è importante e l’attenzione degli operatori di mercato, delle banche di investimento e degli analisti di valutazione sul parametro ci è chiara. Ecco alcune domande da porsi per entrare velocemente in empatia con questi soggetti:

 

  1. Qual è l’EBITDA della mia azienda?
  2. Qual è l’andamento in denaro dell’EBITDA?
  3. Qual è il margine EBITDA della mia azienda?
  4. Qual è l’andamento del margine EBITDA?
  5. Come si confronta il mio margine EBITDA con la concorrenza?
  6. Ci sono alcune cose ovvie che posso fare per migliorare l’EBITDA della mia azienda?
  7. Quali passi sto compiendo per ottimizzare la raccolta dei frutti maturi?
Vantaggio competitivo: le strategie di Porter

Vantaggio competitivo: le strategie di Porter

Le strategie di marketing sono orientate dalle strategie competitive scelte dalla Strategic Business Unit (SBU). Un breve esame delle principali opzioni strategiche può essere utile per inquadrare i rapporti tra strategie di marketing e strategie competitive di Business Unit.

In ciascuna strategia l’impresa sviluppa una fonte di vantaggio competitivo che sia particolarmente significativo per il target di potenziali clienti scelto e individua le politiche che occorre mettere in campo per sostenere a lungo tali vantaggi competitivi.

Le imprese possono costruire un vantaggio competitivo rispetto ai rivali attraverso:

1. una struttura di costi significativamente più bassa rispetto a quella dei concorrenti al fine di offrire prezzi più bassi e al tempo stesso raggiungere gli obiettivi di profitto desiderati;

2. una differenziazione significativa dei prodotti e dei servizi rispetto a quelli dei concorrenti al fine di dare al cliente un “valore” superiore;

3. queste due strategie possono essere combinate con altre due: a)affrontare un ampio spettro di segmenti di mercato; b) concentrare la competizione soltanto su uno o pochi segmenti.

Porter, prima di adottare una delle strategie “generiche” di bassi costi e differenziazione, propone di scegliere la varietà di prodotti, i canali della distribuzione che si intendono utilizzare, i tipi di compratori che si intendono servire, l’area geografica che si intende coprire e i settori correlati nei quali si intende competere.

In sostanza un’impresa o una SBU deve scegliere tra un target ampio (ad esempio un mercato di massa) o un target limitato (ad esempio un mercato di nicchia).

Combinando questi due tipi di target con le due strategie competitive risultano le quattro variazioni di strategie indicate nel grafico che segue. Quando costi bassi e differenziazione hanno come target un mercato ampio, sono indicate semplicemente con l’espressione cost leadership e differenziazione. Quando hanno per obiettivo un mercato limitato (nicchia di mercato), sono indicate con l’espressione focus sui costi e focus sulla differenziazione.

Esaminiamo in breve le quattro strategie competitive

Cost leadership. E’ la capacità di un’impresa o di una business unit di progettare, produrre e vendere un prodotto avente le stesse caratteristiche di quelle dei rivali, ma in modo più efficiente. L’obiettivo è ridurre i costi su tutti i fronti: riduzione dei costi fissi, riduzione dei costi delle aree della ricerca e sviluppo, servizi, forza vendita, pubblicità e così via. Se i prezzi ottenuti dalla vendita dei prodotti e dei servizi sono intorno alla media di settore, questa strategia può dare posizioni di vantaggio. Per effetto dei costi più bassi, il leader è in grado di applicare prezzi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti e quindi conseguire profitti più alti.

Grazie ai costi bassi l’impresa o SBU:

1. ha una difesa nei confronti dei rivali;

2. può continuare a conseguire profitti anche quando la concorrenza è intensa;

3. può acquistare ampie quote di mercato.

Differenziazione. E’ una strategia mirata ai mercati di massa e comporta la creazione di prodotti o servizi per i quali l’impresa possa imporre un prezzo maggiore rispetto a quelli medi (premium price). La differenziazione può essere basata sulla tecnologia, sull’immagine, sui servizi, sulla rete dei distributori e le fonti della differenziazione possono emergere da ogni elemento del marketing mix. E’ una strategia che può dare margini di profitto superiori alla media in quanto la differenziazione crea fedeltà nel cliente e riduce la sua sensibilità al prezzo.

Focus sui costi. E’ una strategia basata sui costi che si concentra su un particolare gruppo di potenziali compratori o su una particolare area geografica e mira a servire soltanto questa nicchia, rinunciando alle altre.

Con questa strategia l’impresa cerca economie di scala che possono essere trascurate o dimenticate da concorrenti di più grandi dimensioni. E’ basata sul convincimento che un’impresa o una business unit concentrando le risorse su un target limitato possa creare efficienza superiore a quella dei concorrenti.

Focus sulla differenziazione. Anche questa strategia concentra le risorse su un particolare gruppo di compratori, un segmento o un’area geografica limitata. Con questa strategia l’impresa cerca la differenziazione all’interno di un segmento o di un piccolo numero di segmenti che rappresentano i suoi target. Le specifiche esigenze del segmento creano le opportunità per differenziare il prodotto e il servizio dai concorrenti che possono aver scelto la strategia di servire un gruppo più ampio di clienti.

Michael Porter è un accademico ed economista statunitense. È professore alla Harvard Business School dove dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness.

Spero che questo articolo ti aiuti a capire meglio le strategie di Porter sul Vantaggio Competitivo e la loro importanza per la tua startup. Se lo trovi utile condividilo e se hai dubbi e domande al riguardo scrivimi.

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Steve Blank e la cultura del “niente scuse”

Steve Blank e la cultura del “niente scuse”

Ogni tanto rileggo questo post che ho tradotto dal Blog di Steve Blank. Consiglio a tutti di andare a leggere qualcosa da quelle parti.

Mentre preparava le classi del semestre successivo all’Università di Stanford Steve Blank ha chiesto al suo assistente per quale motivo i poster del nuovo corso non fossero ancora stati appesi in giro per il campus. Ascoltando la litania di scuse in risposta alla sua domanda ha avuto una forte sensazione di déjà vu. “Pioveva.” (I poster andavano appesi nei corridoi, non fuori l’edificio). “Abbiamo ancora tempo.” (Avevano accordato di appenderli una settimana prima). Quando ha accettato l’incarico di Vice President nel dipartimento di Marketing in un’azienda che stava riemergendo dalla bancarotta, la scusa sembrava essere il prodotto di punta. Così hanno creato la cultura del “niente scuse“.

Steve Blank: niente scuse come valore fondamentale

In aggiunta alla scoperta e allo studio della clientela, alla creazione della domanda di utenti finali e al design di una strategia di prodotto, il marketing è importante anche per essere un’organizzazione di supporto alle vendite. Fallire la consegna di un progetto funzionale alle vendite mi ha sempre mandato fuori dai gangheri, così come non tolleravo mancare la scadenza di una consegna per i media. E mi sono velocemente reso conto che ogni volta che fallivamo le consegne e non rispettavamo le scadenze, tutti nel mio dipartimento di Marketing avevano una scusa pronta. Produrre scuse invece di consegnare progetti con puntualità significava fondamentalmente che stavamo fallendo nel complesso, come organizzazione. Non stavamo supportando la missione dell’azienda (generare fatturato e profitti) e la mancanza di onestà diminuiva sia la nostra credibilità che la nostra integrità.

Ho presto realizzato che il meccanismo si era rotto a livello culturale nella nostra impresa, ma non riuscivo a spiegarmi l’origine di tutto ciò. Poi si è palesato. Quando mancavamo le consegne, non c’era nessuna conseguenza per nessuno. Nessuna conseguenza per i miei collaboratori diretti quando mancavano di consegnare in tempo – nessuna conseguenza per le persone che erano sotto di loro – e nessuna conseguenza per i nostri fornitori.

E senza conseguenze il nostro intero dipartimento si comportava come se gli impegni in agenda non avessero importanza. Un ritornello continuo del tipo: “la brochure per i canali di vendita è arrivata in ritardo perché il fornitore era troppo impegnato e non ha potuto rispettare la scadenza iniziale.” O “La campagna di Gennaio è stata spostata a Febbraio perché il nostro grafico si è ammalato, non te l’abbiamo detto perché pensavamo fosse OK.” Oppure, “Slitteremo il lancio del nuovo prodotto perché il team ha pensato che non sarebbero stati pronti per quella data.” Ho ereditato un dipartimento con una cultura aziendale che aveva trasformato l’impegno in vaghe aspirazioni. Non avevamo nessuna responsabilità sulle nostre consegne.

Ho capito che per costruire un’organizzazione che performasse ad alti livelli, capace di guidare l’azienda verso il successo, dovevamo cambiare questo atteggiamento. Volevo un team che fosse considerato in grado di eseguire le consegne in tempo e con qualità. Così un giorno ho appeso un cartello sulla mia porta che diceva “non si accettano scuse.” E ho fatto in modo che ognuno nel mio team avesse chiaro in testa il messaggio di fondo: “Stiamo per diventare tutti ‘responsabili‘.”

Non può essere “rispettate le scadenze o ciccia.”

La mia visione di responsabilità è “abbiamo stabilito una scadenza, a partire da ora fino a quella data va bene chiedermi aiuto perché sei bloccato, o perché qualcosa è andato storto o fuori controllo. Ma non entrare mai nel mio ufficio il giorno della consegna con una scusa. Perché ti costerà il posto di lavoro.” Quel tipo di responsabilità.

E poi “siccome io non accetterò più scuse di alcun genere, anche voi non siete più autorizzati ad accettarne dal vostro staff e nemmeno dai vostri fornitori. Al più presto dovete dire loro che va bene avvertirvi e chiedervi aiuto se sono incasinati. Ma dovete anche far sapere al vostro staff e ai vostri fornitori che presentarsi il giorno della consegna con delle scuse gli costerà il lavoro.

Il mio obiettivo non era quello di impostare date e scadenze inflessibili, ma di creare una cultura aziendale senza sorprese e innescare la risoluzione collettiva dei problemi.

Non credete che l’attuazione di questo piano sia stata semplice. Chiedere aiuto, e/o dichiarare di essere in difficoltà ha creato dissonanze cognitive a molti. Alcuni semplicemente non riuscivano ad ammettere di aver bisogno di aiuto fino alla data della consegna. Altri al contrario hanno cominciato a credere che la risoluzione collettiva dei problemi li autorizzasse ad entrare nel mio ufficio, dirmi di avere un problema e pensare che l’avrei risolto io per loro prima ancora di provarci. Abbiamo lavorato sodo per rendere “niente scuse” parte integrante della nostra cultura aziendale ma qualcuno non è riuscito ad adattarsi. Alcuni sono diventati ex-dipendenti.

Tutto è “urgente”

Ecco un’altra cosa che andava risolta prima di poter arrivare a “niente scuse.” Mi sono reso conto che i miei gruppi all’interno del dipartimento di Marketing erano diventati la discarica di qualsiasi genere di progetto, che provenisse dal nostro dipartimento o da altri dipartimenti dell’azienda – senza fare eccezioni, sempre con priorità uno, sempre con urgenza. Non avevamo modo di dire “Non possiamo prendere questo progetto ora.” Accettare a prescindere qualsiasi cosa da chiunque non era sostenibile.

Così abbiamo rapidamente messo in atto un processo di programmazione delle priorità che tenesse in considerazione le risorse del dipartimento. Ogni team del dipartimento di Marketing dell’azienda (marketing di prodotto, marcom, eventi di settore, etc.) calcolava le unità di tempo disponibile per ogni persona e quantificava il budget in dollari. A quel punto tutte le settimane ogni team classificava le priorità dei suoi progetti e doveva assegnare un ammontare di tempo e di budget ad ognuno di essi. Se qualcuno all’interno del Marketing voleva aggiungere un nuovo progetto, dovevamo prima capire quale progetto esistente andava messo da parte o abbandonato per procedere. Se qualcuno al di fuori del Marketing voleva aggiungere un nuovo progetto prima che ne avessimo le risorse necessarie, lasciavamo decidere quale dei progetti esistenti che stavamo realizzando per loro andava deferito o abbandonato. Se non avevamo le risorse per supportarli, li aiutavamo a trovare le risorse al di fuori dell’azienda. Inoltre, ognuno dei progetti che accettavamo doveva essere in linea con la missione generale dell’azienda e del nostro dipartimento.

Col tempo, responsabilità, qualità e rapidità di esecuzione, onestà e integrità sono divenute le pietre angolari della comunicazione fra di noi, con gli altri reparti dell’azienda e con i nostri fornitori.

Siamo diventati celebri per essere un’organizzazione dalle performance elevate che consegnava quello che prometteva in tempo e nel budget prestabilito.

La lezione appresa da Steve Blank

• Niente scuse date per il fallimento, solo fatti e richieste di aiuto
• Niente scuse accettate per il fallimento, solo fatti e offerte di aiuto
• Esecuzione senza sosta del piano
• Onestà e integrità degli individui

Tutto qui. Quattro punti. Questo ha creato la nostra cultura aziendale vincente.

Se ti è piaciuto l’articolo e vuoi approfondire, la Stanford University mette a disposizione gratuitamente la versione originale del libro di Steve Blank The Four Steps to Epiphany, il manifesto del movimento delle lean startup che ha istituito un nuovo approccio nel venture capital.

https://web.stanford.edu/group/e145/cgi-bin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf

Steve Blank

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Leon Emirali, ovvero come il mio business lo scorso anno ha incassato $ 515 milioni più di Snapchat

Leon Emirali, ovvero come il mio business lo scorso anno ha incassato $ 515 milioni più di Snapchat

Questo è il preoccupante racconto di come lo scorso anno il mio business abbia incassato $ 515 milioni più di Snapchat. L’agenzia di marketing e media che ho co-fondato, la Crest, ha incassato circa $ 1 miliardo di profitto in più rispetto a Uber lo scorso anno e abbiamo incassato $ 450 milioni anche più di Twitter.

Non abbiamo inventato nulla di eclatante. La verità è che ci siamo aggrappati saldamente a un principio base del business, cioè che è meglio guadagnare soldi che perderli. Mentre i leggendari “unicorni” del fintech vengono omaggiati come storie di successo nelle scuole e nelle università, è noto che la maggior parte di questi sia lontano dal fare anche un solo centesimo di profitto.

È strano perché ci troviamo in una situazione dove alcune delle aziende più quotate del mondo sono costruite su fondamenta di sabbia, confezionate da capitali di rischio e fondi di investitori in settori ad elevato potenziale di sviluppo. Come conseguenza, un certo numero di founder creano sempre più aziende puntando principalmente all’ottenimento del prossimo round di finanziamenti anziché mirare alla creazione di un modello di business realmente solido e sostenibile, in grado di ricevere il premio del mercato.

È difficile capire esattamente come si sia arrivati ​​a questo punto, ma la risposta potrebbe essere più radicata nella cultura che nell’economia. Fateci caso, il profilo dell’uomo d’affari di oggi è completamente cambiato rispetto a quello di qualche anno fa. Quei tipi da strada con la parlantina veloce e la risposta pronta, gli abili cacciatori da marciapiede dei tempi che furono sono stati scansati da nerd iper-tecnologici e ben istruiti che potrebbero recitarti a memoria la radice quadrata della banana senza avere la minima idea di come vendertene una.

Gli imprenditori di oggi sono bravi a insegnare la teoria di come si porta un business alla gloria, però mettere in pratica la teoria è una cosa molto diversa. Il fenomenale successo di personaggi del calibro di Mark Zuckerberg e Larry Page tuttavia continua a portare gli investitori a voler dare ad ogni fanciullo con il computer pieno di adesivi un gruzzolo per trasformare la sua idea nella prossima Google o Facebook.

D’altra parte, il mondo del Venture Capital negli ultimi anni si è popolato di player dell’alta finanza internazionale che in modo del tutto naturale trattano il loro portafoglio di investimenti come una somma di rendimenti finanziari, senza considerare più del necessario i complessi fattori che portano un business a diventare un successo nel lungo periodo.

L’eccessivo affidamento sui dati immateriali nel mondo delle imprese può significare che l’unico parametro che conta veramente nel business (cioè il profitto!) venga trascurato. È preoccupante perché si vedono le condizioni di mercato che rispecchiano la fine degli anni ’90 e dei primi anni 2000; gli anni sontuosi della bolla dot-com. Proprio come lo era 20 anni fa, l’eccitata comunità di Venture Capital favorisce metriche intangibili come il potenziale di sviluppo e la speculazione piuttosto che investire sulla reale capacità dei founder di fare soldi.

In un contesto dove il capitale è fluido e gli imprenditori ricevono milioni in  investimenti dal VC, invece di spendere quel capitale per migliorare il personale, le infrastrutture, la ricerca e lo sviluppo, spesso quei soldi vengono spesi in sedi faraoniche, milaeuro di caffè e cuscini design, prima ancora che l’attività sia riuscita ad annusare anche solo un sentore di profitto.

Tutti questi fattori ci hanno portato sull’orlo di una startup-Armageddon. La mentalità imprenditoriale che privilegia gli investimenti sulle vendite non può durare e alla fine ci faremo i conti. Tutti noi, a livello sociale, abbiamo costruito una narrazione che racconta quanto sia “cool” essere un imprenditore tralasciando che sono il duro lavoro e il talento a fare la differenza tra il successo e il fallimento. La cruda realtà è che è infinitamente più facile diventare un rapper ai giorni nostri che creare il prossimo Facebook o la nuova Apple.

Non c’è scampo, il business è un sistema binario; o si fanno i soldi, oppure no.

Il Corso di Growth Hacking di Luca Barboni e Raffaele Gaito

Il Corso di Growth Hacking di Luca Barboni e Raffaele Gaito

Ho deciso di scrivere questo post per consigliare due iniziative che saranno certamente gradite ai marketer, startupper, designer, developer, freelancer e a tutta questa fauna di professionisti che studiano il growth hacking e che sono alla costante ricerca di soluzioni per scalare il mercato.

1. Corso di growth hacking gratuito

Raffaele Gaito e Luca Barboni hanno regalato agli entusiasti hacker della crescita un corso introduttivo al growth hacking che è disponibile gratuitamente su Lacerba.io ed è composto da 12 brevi video-lezioni che toccano i temi fondamentali del growth hacking per una durata complessiva di 50 minuti circa.

 Zero fuffa. Solo casi pratici, storia del Growth Hacking e tanti elementi teorici da applicare al tuo business: mindset, processo, esperimenti, e tanto altro!
 

Luca Barboni e Raffaele Gaito | Corso Growth Hacking

2. Mentoring per startup

Nicola Mattina ha lanciato la scorsa settimana il suo #questiontime, un formato video fruibile su Youtube dove risponde alle domande degli startupper che hanno l’ardire di porgli i loro quesiti e la fortuna di ricevere un feedback.

Nicola Mattina è un’istituzione nel mondo delle startup. Ha lavorato in California per 500 startups che è il non plus ultra degli acceleratori a livello mondiale (insieme a Y Combinator) ed è business angel e co-fondatore di Stamplay, una piattaforma che permette di sviluppare applicazioni web e database con moduli predefiniti, una grafica user friendly e un sistema simile all’IFTTT.

Consiglio a tutti di tenere sotto controllo questo appuntamento e di trasformarlo in una sana abitudine, magari approfittando della disponibilità di Nicola per sottoporgli una domanda via twitter @nicolamattina.

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