da Staff | 12 Apr 2018 | Startup
Le strategie di marketing sono orientate dalle strategie competitive scelte dalla Strategic Business Unit (SBU). Un breve esame delle principali opzioni strategiche può essere utile per inquadrare i rapporti tra strategie di marketing e strategie competitive di Business Unit.
In ciascuna strategia l’impresa sviluppa una fonte di vantaggio competitivo che sia particolarmente significativo per il target di potenziali clienti scelto e individua le politiche che occorre mettere in campo per sostenere a lungo tali vantaggi competitivi.
Le imprese possono costruire un vantaggio competitivo rispetto ai rivali attraverso:
1. una struttura di costi significativamente più bassa rispetto a quella dei concorrenti al fine di offrire prezzi più bassi e al tempo stesso raggiungere gli obiettivi di profitto desiderati;
2. una differenziazione significativa dei prodotti e dei servizi rispetto a quelli dei concorrenti al fine di dare al cliente un “valore” superiore;
3. queste due strategie possono essere combinate con altre due: a)affrontare un ampio spettro di segmenti di mercato; b) concentrare la competizione soltanto su uno o pochi segmenti.
Porter, prima di adottare una delle strategie “generiche” di bassi costi e differenziazione, propone di scegliere la varietà di prodotti, i canali della distribuzione che si intendono utilizzare, i tipi di compratori che si intendono servire, l’area geografica che si intende coprire e i settori correlati nei quali si intende competere.
In sostanza un’impresa o una SBU deve scegliere tra un target ampio (ad esempio un mercato di massa) o un target limitato (ad esempio un mercato di nicchia).
Combinando questi due tipi di target con le due strategie competitive risultano le quattro variazioni di strategie indicate nel grafico che segue. Quando costi bassi e differenziazione hanno come target un mercato ampio, sono indicate semplicemente con l’espressione cost leadership e differenziazione. Quando hanno per obiettivo un mercato limitato (nicchia di mercato), sono indicate con l’espressione focus sui costi e focus sulla differenziazione.
Esaminiamo in breve le quattro strategie competitive
Cost leadership. E’ la capacità di un’impresa o di una business unit di progettare, produrre e vendere un prodotto avente le stesse caratteristiche di quelle dei rivali, ma in modo più efficiente. L’obiettivo è ridurre i costi su tutti i fronti: riduzione dei costi fissi, riduzione dei costi delle aree della ricerca e sviluppo, servizi, forza vendita, pubblicità e così via. Se i prezzi ottenuti dalla vendita dei prodotti e dei servizi sono intorno alla media di settore, questa strategia può dare posizioni di vantaggio. Per effetto dei costi più bassi, il leader è in grado di applicare prezzi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti e quindi conseguire profitti più alti.
Grazie ai costi bassi l’impresa o SBU:
1. ha una difesa nei confronti dei rivali;
2. può continuare a conseguire profitti anche quando la concorrenza è intensa;
3. può acquistare ampie quote di mercato.
Differenziazione. E’ una strategia mirata ai mercati di massa e comporta la creazione di prodotti o servizi per i quali l’impresa possa imporre un prezzo maggiore rispetto a quelli medi (premium price). La differenziazione può essere basata sulla tecnologia, sull’immagine, sui servizi, sulla rete dei distributori e le fonti della differenziazione possono emergere da ogni elemento del marketing mix. E’ una strategia che può dare margini di profitto superiori alla media in quanto la differenziazione crea fedeltà nel cliente e riduce la sua sensibilità al prezzo.
Focus sui costi. E’ una strategia basata sui costi che si concentra su un particolare gruppo di potenziali compratori o su una particolare area geografica e mira a servire soltanto questa nicchia, rinunciando alle altre.
Con questa strategia l’impresa cerca economie di scala che possono essere trascurate o dimenticate da concorrenti di più grandi dimensioni. E’ basata sul convincimento che un’impresa o una business unit concentrando le risorse su un target limitato possa creare efficienza superiore a quella dei concorrenti.
Focus sulla differenziazione. Anche questa strategia concentra le risorse su un particolare gruppo di compratori, un segmento o un’area geografica limitata. Con questa strategia l’impresa cerca la differenziazione all’interno di un segmento o di un piccolo numero di segmenti che rappresentano i suoi target. Le specifiche esigenze del segmento creano le opportunità per differenziare il prodotto e il servizio dai concorrenti che possono aver scelto la strategia di servire un gruppo più ampio di clienti.
Michael Porter è un accademico ed economista statunitense. È professore alla Harvard Business School dove dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness.
Spero che questo articolo ti aiuti a capire meglio le strategie di Porter sul Vantaggio Competitivo e la loro importanza per la tua startup. Se lo trovi utile condividilo e se hai dubbi e domande al riguardo scrivimi.
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da Staff | 5 Apr 2017 | Startup
Ogni tanto rileggo questo post che ho tradotto dal Blog di Steve Blank. Consiglio a tutti di andare a leggere qualcosa da quelle parti.
Mentre preparava le classi del semestre successivo all’Università di Stanford Steve Blank ha chiesto al suo assistente per quale motivo i poster del nuovo corso non fossero ancora stati appesi in giro per il campus. Ascoltando la litania di scuse in risposta alla sua domanda ha avuto una forte sensazione di déjà vu. “Pioveva.” (I poster andavano appesi nei corridoi, non fuori l’edificio). “Abbiamo ancora tempo.” (Avevano accordato di appenderli una settimana prima). Quando ha accettato l’incarico di Vice President nel dipartimento di Marketing in un’azienda che stava riemergendo dalla bancarotta, la scusa sembrava essere il prodotto di punta. Così hanno creato la cultura del “niente scuse“.
Steve Blank: niente scuse come valore fondamentale
In aggiunta alla scoperta e allo studio della clientela, alla creazione della domanda di utenti finali e al design di una strategia di prodotto, il marketing è importante anche per essere un’organizzazione di supporto alle vendite. Fallire la consegna di un progetto funzionale alle vendite mi ha sempre mandato fuori dai gangheri, così come non tolleravo mancare la scadenza di una consegna per i media. E mi sono velocemente reso conto che ogni volta che fallivamo le consegne e non rispettavamo le scadenze, tutti nel mio dipartimento di Marketing avevano una scusa pronta. Produrre scuse invece di consegnare progetti con puntualità significava fondamentalmente che stavamo fallendo nel complesso, come organizzazione. Non stavamo supportando la missione dell’azienda (generare fatturato e profitti) e la mancanza di onestà diminuiva sia la nostra credibilità che la nostra integrità.
Ho presto realizzato che il meccanismo si era rotto a livello culturale nella nostra impresa, ma non riuscivo a spiegarmi l’origine di tutto ciò. Poi si è palesato. Quando mancavamo le consegne, non c’era nessuna conseguenza per nessuno. Nessuna conseguenza per i miei collaboratori diretti quando mancavano di consegnare in tempo – nessuna conseguenza per le persone che erano sotto di loro – e nessuna conseguenza per i nostri fornitori.
E senza conseguenze il nostro intero dipartimento si comportava come se gli impegni in agenda non avessero importanza. Un ritornello continuo del tipo: “la brochure per i canali di vendita è arrivata in ritardo perché il fornitore era troppo impegnato e non ha potuto rispettare la scadenza iniziale.” O “La campagna di Gennaio è stata spostata a Febbraio perché il nostro grafico si è ammalato, non te l’abbiamo detto perché pensavamo fosse OK.” Oppure, “Slitteremo il lancio del nuovo prodotto perché il team ha pensato che non sarebbero stati pronti per quella data.” Ho ereditato un dipartimento con una cultura aziendale che aveva trasformato l’impegno in vaghe aspirazioni. Non avevamo nessuna responsabilità sulle nostre consegne.
Ho capito che per costruire un’organizzazione che performasse ad alti livelli, capace di guidare l’azienda verso il successo, dovevamo cambiare questo atteggiamento. Volevo un team che fosse considerato in grado di eseguire le consegne in tempo e con qualità. Così un giorno ho appeso un cartello sulla mia porta che diceva “non si accettano scuse.” E ho fatto in modo che ognuno nel mio team avesse chiaro in testa il messaggio di fondo: “Stiamo per diventare tutti ‘responsabili‘.”
Non può essere “rispettate le scadenze o ciccia.”
La mia visione di responsabilità è “abbiamo stabilito una scadenza, a partire da ora fino a quella data va bene chiedermi aiuto perché sei bloccato, o perché qualcosa è andato storto o fuori controllo. Ma non entrare mai nel mio ufficio il giorno della consegna con una scusa. Perché ti costerà il posto di lavoro.” Quel tipo di responsabilità.
E poi “siccome io non accetterò più scuse di alcun genere, anche voi non siete più autorizzati ad accettarne dal vostro staff e nemmeno dai vostri fornitori. Al più presto dovete dire loro che va bene avvertirvi e chiedervi aiuto se sono incasinati. Ma dovete anche far sapere al vostro staff e ai vostri fornitori che presentarsi il giorno della consegna con delle scuse gli costerà il lavoro.”
Il mio obiettivo non era quello di impostare date e scadenze inflessibili, ma di creare una cultura aziendale senza sorprese e innescare la risoluzione collettiva dei problemi.
Non credete che l’attuazione di questo piano sia stata semplice. Chiedere aiuto, e/o dichiarare di essere in difficoltà ha creato dissonanze cognitive a molti. Alcuni semplicemente non riuscivano ad ammettere di aver bisogno di aiuto fino alla data della consegna. Altri al contrario hanno cominciato a credere che la risoluzione collettiva dei problemi li autorizzasse ad entrare nel mio ufficio, dirmi di avere un problema e pensare che l’avrei risolto io per loro prima ancora di provarci. Abbiamo lavorato sodo per rendere “niente scuse” parte integrante della nostra cultura aziendale ma qualcuno non è riuscito ad adattarsi. Alcuni sono diventati ex-dipendenti.
Tutto è “urgente”
Ecco un’altra cosa che andava risolta prima di poter arrivare a “niente scuse.” Mi sono reso conto che i miei gruppi all’interno del dipartimento di Marketing erano diventati la discarica di qualsiasi genere di progetto, che provenisse dal nostro dipartimento o da altri dipartimenti dell’azienda – senza fare eccezioni, sempre con priorità uno, sempre con urgenza. Non avevamo modo di dire “Non possiamo prendere questo progetto ora.” Accettare a prescindere qualsiasi cosa da chiunque non era sostenibile.
Così abbiamo rapidamente messo in atto un processo di programmazione delle priorità che tenesse in considerazione le risorse del dipartimento. Ogni team del dipartimento di Marketing dell’azienda (marketing di prodotto, marcom, eventi di settore, etc.) calcolava le unità di tempo disponibile per ogni persona e quantificava il budget in dollari. A quel punto tutte le settimane ogni team classificava le priorità dei suoi progetti e doveva assegnare un ammontare di tempo e di budget ad ognuno di essi. Se qualcuno all’interno del Marketing voleva aggiungere un nuovo progetto, dovevamo prima capire quale progetto esistente andava messo da parte o abbandonato per procedere. Se qualcuno al di fuori del Marketing voleva aggiungere un nuovo progetto prima che ne avessimo le risorse necessarie, lasciavamo decidere quale dei progetti esistenti che stavamo realizzando per loro andava deferito o abbandonato. Se non avevamo le risorse per supportarli, li aiutavamo a trovare le risorse al di fuori dell’azienda. Inoltre, ognuno dei progetti che accettavamo doveva essere in linea con la missione generale dell’azienda e del nostro dipartimento.
Col tempo, responsabilità, qualità e rapidità di esecuzione, onestà e integrità sono divenute le pietre angolari della comunicazione fra di noi, con gli altri reparti dell’azienda e con i nostri fornitori.
Siamo diventati celebri per essere un’organizzazione dalle performance elevate che consegnava quello che prometteva in tempo e nel budget prestabilito.
La lezione appresa da Steve Blank
• Niente scuse date per il fallimento, solo fatti e richieste di aiuto
• Niente scuse accettate per il fallimento, solo fatti e offerte di aiuto
• Esecuzione senza sosta del piano
• Onestà e integrità degli individui
Tutto qui. Quattro punti. Questo ha creato la nostra cultura aziendale vincente.
Se ti è piaciuto l’articolo e vuoi approfondire, la Stanford University mette a disposizione gratuitamente la versione originale del libro di Steve Blank The Four Steps to Epiphany, il manifesto del movimento delle lean startup che ha istituito un nuovo approccio nel venture capital.
https://web.stanford.edu/group/e145/cgi-bin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf
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